
加入縱橫三個月的感悟
本人加入北大縱橫不到3個月時間,參加過一次公司的半年度會議,由于合伙人的角 色關系,較少去公司坐班并與其他同事當面溝通交流,所以基本上是通過每天上明晰谷瀏覽來了解公司的管理運作和文化氛圍,不斷也會收到公司行政部也以短信的方式發出的各類管理信息(包括一些公司重大的政策)。
一開始只是每天上明晰谷瀏覽十分鐘就會離開,不久就發現最好還是一直掛在上面為好,原因就是,公司不但通過明晰谷發布運營管理方面的信息和文件,而且領導人也是通過明晰谷隨時實施著對北大縱橫的管理,如:年會后,王總就一直在講的明年7月縱橫要達到1000人規模的目標、并在論壇上發起了標題為“縱橫的 1000人中上海中心應該占多少人” 的討論,還要求每個人都要參加討論,不久又有了合伙人分擔費用由10%將為0 的重大舉措,又有湊滿10人就可回家鄉開辦分公司,又有組織架構調整并成立客服部、重新調整公司信息分配制度,又有15年之際萬人加持縱橫運動等等。不少 同學覺得短短的時間內公司管理層舉措頻出,顯得有些多而短期行為、可能有些也許還欠考慮,我同樣在第一時間也有這樣的感受,但是回顧一下公司的愿景:成為中國最受尊重的大型咨詢機構,又使我馬上有了豁然開朗的感覺,原來公司的所有舉措都是要先成就一個“中國最大的咨詢機構”呀。
如果是這樣,那么可以預想不遠的未來,北大縱橫的分公司就會開遍大江南北,北大縱橫的影響力也將象中華牙膏一樣深入二三線市場甚至農村市場。同時,我也相信公司的愿景不會變!因此,公司管理層一定已經確認,先成就一個中國最大的(培訓和企業管理咨詢都做噢!)咨詢機構,然后再將她變為“中國最受尊重的大型咨 詢機構”這樣的發展途徑是可行的。若果真有如此想法,那就令人擔憂。我們不談別的,只談愿景中最受尊重這四個字,那么,未來要成為最受尊重的咨詢公司,其獲得的尊重至少應來自客戶和咨詢行業這兩個方面
首先是客戶方面的尊重,必須是來自最具競爭力和影響力的公司吧!這些公司主要還是跨國公司和大型央企,以及像阿里巴巴,聯想、華為這樣的民營企業。要得到他們的尊重,我們必須具備全球視野,必須具有在全球范圍內的產業發展研究和趨勢認識判斷的能力,同時,具有解決問題的方法論和有效的模型工具,我們的咨詢專 家應該能夠熟練地使用工具解決客戶的具體問題。這樣的專家人才當下的中國還沒有,需要我們慢慢地培養。此外,我們的本土環境較差,因為中國在國際分工中主要擔當生產者的角色,所以研究的對象也是少之又少,從這個角度上看,我們困難重重,若非干不可,似乎也應該是先走出去才對,而不是在本地市場做加法、拉人 頭。如果繼續我們目前事實上的客戶定位,那么,我們只能得到二類公司的認可,這就與最受尊重不符。
其次是來自行業內部的尊重,要得到業內尊重意味著我們需要得到麥肯錫、羅蘭貝格 等外資咨詢巨頭的尊重,要得到他們的尊重只有在中國市場打敗他們,而無其他路可走,我們也不需要來自其他本土公司的尊重以鞏固地位,因為只要打敗洋人的公司就足以。但是要打敗外資巨頭,就必須沉下心思,研究中國社會轉型和中國市場的發展規律,研究有別于國外的產業和行業發展規律,重點是研究中國企業如何參 與國內市場的國際化競爭,并從中勝出。在這方面,外資巨頭至今依然沒有看懂中國社會到底是個什么樣的社會,以及行業和市場將如何演變。因此,我們和他們在同一起跑線上,但因為來自本土而略顯優勢。所以,我們有機會、同時也必須建立起自己的關于中國市場和行業發展研究的方法論和模型工具,并在自身運作管理和 人才培養上取得突破性成就?;谝陨辖嵌?,我認為我們應該在業務上有所聚焦,在行業研究上關注重點行業、突出縱向研究,而不是各行各業都做,永遠是蜻蜓點水般地停留在對行業基本現狀的了解,卻沒有更為前瞻的判斷和洞見。若此,我們應更有計劃、目的地設立我們的專業中心和組織架構,過程也應更為科學嚴謹,專 業能力和業務的發展都要與愿景、戰略緊密關聯。而不是基本上完全是市場導向地來調整組織架構,大而全地設置專業中心卻疏于重點專業能力的發展。
最后想說的是,一家企業的發展壯大,究其根本來講就是組織的壯大,而組織的壯大 需要凝聚力,凝聚力可以表現為兩種力量,一種是分配機制的力量,另一種就是精神和文化的力量。北大縱橫的分配機制有優勢,不足之處在于兌現環節。北大縱橫的精神和文化的感召力因為組織的快速發展以及既有的松散管理模式而被稀釋。然而,組織的精神文化建設需要大量的實踐,而不是口號,它的形成是需要時間的, 因此我們需要做好的是在現有組織內部不斷強化精神和企業文化,在出現初步的一致性后再發展也不遲。
若沒有精神和文化的力量就只能靠分配機制,那就將分配機制設計好,然后長期不 變,然后堅決執行。在這個世界上美國企業談文化、價值觀談得很多,但是美國公司發展的真正推動力是分配機制,看看興旺的納斯達克股票市場就知道了,真正靠精神和文化競爭的企業是日本企業。歐洲企業居中,我們要學誰呢?!
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