
憑啥縱橫?——讀王總信有感
寫在前面的話
縱橫十五歲了,自己在縱橫也上了三年學?;叵脒@三年在縱橫的經歷,感受最深、思考最多的依然是四個字“憑啥縱橫?”
這個問題加盟之初,到如 今一直在腦中揮之不去!盡管今年公司在專業化發展方面已經邁出了艱難的一步,但有些問題還有待于大家進一步統一認識、深化改革!因此,我特意從自己保存的 郵件中找出這封三年前給王總的回信與大家分享,看公司目前的發展離王總三年前期望達到的目標還有多遠?旨在拋磚引玉,使縱橫從過去依靠幾個人用“生命”來 “拼寫”一“縱”一“橫”的險境中,漸逐地過渡到幾百人用“智慧”來譜寫“縱向一體化、橫向多元化”的新篇章。
主 題: 盡最大努力幫助合伙人的專業能力被社會認知
時 間: 2007-12-04 21:49
三次創業以來,我們特別重視對合伙人群體能力提升的引導和合伙人個人品牌的推廣。通過引導每位合伙人發表文章、寫書、給顧問上課、舉辦沙龍、給MBA講座(高校行)、參加外部論壇、參加電視對話、內部學術演講比賽(年會評選十大講 師)等等,有意識給大家安排了很多“節目”,使很多合伙人鍛煉了自己“把思想講出來”的能力、樹立了對外專家形象和品牌。但還遠遠不夠。
能否每人圍繞自己的咨詢專長準備兩小時的專業核心課程,拍成縱橫專家系列放在管理類門戶網站在線、包裝成光盤、編輯成文集或書、電子周刊每期一人等立體宣傳。?
一定引導合伙人培養專業能力,并幫助合伙人的專業能力被社會認知。?
同時也能解決最近深圳合伙人陳懇、王山提出的希望合伙人講課課件能互相分享的問題。
?一舉多得,何樂不為?
?王璞?
看了王總關于“盡最大努力幫助合伙人的專業能力被社會認知”的信,感到說到俺們心坎上了!這才是我們合伙人真正渴望的平臺呀!若真能做到這樣,哪怕傻瓜也會加盟北大縱橫的!事實上我們縱橫目前是完全能夠做到、做好這些工作的。但似乎 總部缺乏去這樣做的“動力”,我們新加盟者也感覺不到組織上的作用,雖然已成“縱橫人”,但并未植入“縱橫心”。
怎樣解決讓新加盟者盡快地從組織上“入黨”過渡到真正從思想上“入黨”?怎樣把 這些過去的“游兵散勇”培養成為獨擋一面的“將軍元帥”?這不僅是王總考慮的問題,更是我們新加盟者首先考慮的問題。擺在我們面前的有二條道路可供選擇: 一條是放任自流、自生自滅,就像趕了一趟集,店家和趕集的都沒賺到錢,大家不歡而散;一條是通過公司平臺強化培訓(我們常為客戶培訓,千萬別忘了先給自己 培訓,蔣氏、毛氏都是靠此起家的)讓他們從過去的“能工巧匠”成長為“大師巨匠”,達到“廟香僧貴、僧高廟傳”的雙贏效果。
我研究萬科等房地產標桿企業多年,深刻認識到:要想發展規?;?span lang="EN-US">,必先產品標準 化;要想人才職業化,必先思想縱橫化;。我們要讓每一個人盡快成長,一定要對他們、尤其是合伙人率先進行文化理念、規章制度、業務模式、文件標準的集中培訓,讓他們盡快掌握縱橫的理念、縱橫的標準,用“同一種語言”唱“同一首歌”!當然這樣做要承擔一旦他人離開便會成為行業競爭對手的風險,但這是任何一個名企都難以避免的代價!任何事情要創新總要付出代價,但墨守陳規會付出更大的代價!萬科曾被業界戲稱為“黃埔軍校”,但任何人(包括萬科原總經理)離開萬 科后都不能成為萬科第二!如果我們立志成為中國咨詢業界的“萬科”,現在就應該有足夠的自信!早解決這個問題比晚解決這個問題更主動!
我認為縱橫目前的發展已經真正到了一個轉折點:從規?;綄I化轉移?;仡櫩v橫的發展歷史,我們可以毫不臉紅地說:我們真正成為了中國咨詢業中的老大!過去我們創業的許多經驗證明我們在過去是成功的!但過去的成功,并不意味著今后的 必然成功!成功是失敗之母,對我們縱橫同樣適用!
如果說前十幾年成功是靠積累、靠規模,那么下十幾年成功就是靠專業,靠創新。依據有二:一是現在以房地產咨詢公司為例,真正拿單能力強的公司規模并不大,歷史也并不長,但他們分別都有自己的“絕活”,可以靠一招鮮、吃遍天;二是我看到我們縱橫丟單經驗分享中都無—例外地談到客戶嫌我們沒有專門的行業咨詢經驗,現在的客戶越來越理性:不求你的規模有多大,只求你有沒有行業經驗,客戶問實操的東西很細,而有時往往苦于應答不上)。
如果我們任由目前這種情況繼續發展下去,我們這只“恐龍”會日漸被狼吃掉,漸漸喪失往日的優勢;如果我們盡快完成戰略調整,在縱橫集團(集團的產生就是為了內部市場交易成本小于集團外部交易成本)內部整合資源,打造以專業中心為核心 的管理模式,那我們是最有條件把每個專業從頭到尾各個咨詢板快都做長、做全的國內首家大型咨詢公司!這樣才能持續領跑中國咨詢業,我想我們許多合伙也正是 沖著這一點加盟縱橫的!
盡管您已經在年會上明確地強調向專業化發展,但現在可以說并沒有真正解決過去職 能中心和新成立的專業中心何者為主的問題!因為這兩者是矛盾的:以職能為中心,就可以不分行業;以專業為中心,就可以把各職能中心的業務都分解到行業中 心。公司在短期內不可能一步到位是正常的,但這種“雙規制”的轉型并軌越快越有利!
怎樣解決這個問題?與其說是大家的認識問題,不如說本質上是利益調整問題!那么 解決這個問題就絕不能等大家自然而然的覺悟,而是要由公司層面作利益導向牽引!作為員工個體永遠是觀顧個人眼前利益,勝過觀顧公司長遠利益的(我自已也不 例外,但我目前的利益導向是與公司長遠的利益導向一致的)。所以作為公司決策者在這個抉擇之際,應該首先明確建立新的管理模式:把過去由每個合伙人作為公 司利潤中心變為由各專業中心作為集團的利潤中心(類似于事業部,但又不單獨設職能部門),把資源分配向專業中心傾斜,并且規定在一定的時間內一律由專業中 心分配信息資源。不給予專業中心這個權益,內部的優勢資源就不易向專業中心聚集,專業中心就難以真正形成專家名所!
對這個問題,大家認識上可能有一些誤區:認為資源向專業中心聚集就等于搶了職能中心的飯碗!其實不然,拿房地產咨詢中心來說,我希望未來的中心是—個集房地產開發、設計、建設、銷售、成本、財務、融資、客服、信息管理、組織管控、流 程、績效、人力資源管理一條龍的“長板桶咨詢機構”,盡可能讓與房地產咨詢相關聯的業務都攪在一起,不讓肥水外流(客戶如果建立起了信任,事實上也希望咨詢公司包做相關的業務,減少選擇不當帶來的風險)。
我這樣做的目的,并不是要在各個咨詢項目中都插上一手,吃上一口!而是為了在中心內部形成一個小市場,培養—支國內公認的房地產專業咨詢團隊,從而讓各咨詢項目的單價最大化(1+1〈2〉。這樣一來,原來屬于戰略、營銷、管控、財 務、信息職能中心的合伙人他們不但不會少接單(短期內也可能存在),而且會從多個中心接單,因為客戶的需求是會向前或向后延伸的!
目前狀況下他們可以根據自已過去的咨詢案例先掛靠某一個或二個專業中心,今后可 以集中在某個專業領域,這樣對公司而言,可以做到內部資源利用最大化;對您而言:可以變過去自個兒琢磨企業發展為幾個中心的總經理和您一起琢磨各中心的發展!這個問題解決好了,我們縱橫的專業化發展就正式上道了!我們北大縱橫就可以真正縱橫天下了!