
縱橫感悟
北大縱橫即將迎來了15歲的生日,而我成為縱橫一員的時間亦已超過三年,回想起這三年多的公司發展和管理變革以及個人的咨詢工作,個人有一點感悟和認識,與大家共享。
1、縱橫發展和管理變革一點感悟
北大縱橫是1996年創立的,1996年到2000年是第一次創業期、2000年到2004年是第二次創業期,2004年到20008年是第三次創業期,2008年到2012年是第四次創業期,2012年到2016年是第五次創業期。我有幸趕到了第三次創業期,正經歷第四次創業期,在此期間,雖然有世界金融危機的影響,北大縱橫依然快速成長,發展和管理變更感觸最深的 一點:北大縱橫發展模式越來越輕。首先介紹一下企業發展模式趨勢之輕資產模式。輕資產模式是一種以價值為驅動的資本戰略,是網絡時代與知識經濟時代企業戰略的新結構。輕資產模式必須根據知識管理的內容和要求,以人力資源管理為紐帶,通過建立良好的管理系統平臺,促進企業的生存和發展。概括來說是用最少自有 的資金,以達到經營效益最大化。以輕資產模式擴張,與以自有資本經營相比,可 以獲得更強的贏利能力、更快的速度與更持續的增長力。北大縱橫作為知識型企業,最大的成本即是人力成本和辦公成本,現除了管理后臺支持中心外,公司各個中心都已成為利潤中心。通過一系列連續的管理變革,例如采用上項目期間電腦補助替代公司電腦,利用增加基本工資取消公司午餐,運用增加崗位工資降低基本工 資,盡可能將顧問的固定成本變為可變成本;合伙人的成本據了解,從公司層面上看應該是沒有固定成本了;管理層人員數量并沒有隨著公司規模的擴大而增加,依然很精干。雖然陸續在各地方成立了運營中心,增加了一部分辦公成本,但鑒于市場開拓的重要性是必要的,而且從人數來看,人均辦公成本是逐級降低的。這個輕 資產模式可以說是北大縱橫第四次創業期間完成的重要工作之一,為第五次創業,大規模人員擴張奠定了重要的基礎。
2、業務流程和體系文件的咨詢認識
我在北大縱橫做的最多的是流程項目,談一談我這方面的一點咨詢認識吧,供大家參考。在做流程項目過程中,總會遇到客戶問我們這里已經有了管理體系文件,還有必要做流程手冊嗎?如果有了體系文件,又有業務流程手冊,可能存在相互脫節甚至相互沖突的情況,以哪一個為準執行的問題。流程和各種管理體系的相關定義就 不再這里贅述,主要介紹如何對二者進行有效的整合。首先是二者之間的管理關系,體系文件的建立是以業務管理過程為基礎的,體系的運行和持續改進旨在提高業務管理水平,根據體系的要求需要建立相應的管理機構,并將某項管理要素的職責落實到某個部門,該部門為此建立相應的業務管理流程,但是體系文件內容太過龐 大,閱讀和查詢太過繁瑣,需要建立可視化的工作職責圖,業務流程手冊很好的滿足了這個應用要求,從這個意義上說體系文件是包含業務流程的,但二者的內容、維護和更新要整合聯動,不能孤立。其次業務流程和體系文件分類的統一,業務流程一般是按照價值鏈來分類,一般分為三大類:戰略發展類、經營業務類、管理支 持類。管理體系文件一般也都是有分類的,例如QHSE體 系文件根據管理職能分為五個系統:運營業務系統、管理支持系統、風險管理與應急響應系統、領導和職能系統、監測評審系統,可以將后三個系統對應戰略發展類,運營業務系統對應經營業務類,管理支持系統對應管理支持類。統一業務流程和體系文件的分類。第三業務流程目錄和體系文件層級的對應關系,一般來說一級 業務流程(流程總圖)對應體系文件的一級管理要素,二級業務流程(業務塊)對應體系文件的子要素,三級業務流程對應程序文件,四級業務流程對應作業文件,五級業務流程對應操作規程或細則。最后是流程內容的統一,同一管理業務在流程手冊和體系文件中描述應當是一致的,在流程圖中可以標識管理體系關注的風險控 制點,流程圖中的記錄文件和管理體系一致。如果能做到上述四點,就可以保證業務流程和程序文件的合二為一,杜絕了業務流程和體系文件之間存在的“兩張皮” 現象,形成了執行標準的唯一性,流程項目從而可以順利開展和完成,為企業帶來實實在在的管理提升。
以上是個人分別對縱橫和咨詢項目的一點感悟和認識,歡迎拍磚。最后祝北大縱橫前途更加光明燦爛。
上一篇文章:光榮與夢想 ——寫在縱橫十五年
下一篇文章:縱橫十五周年感言