我從清華MBA畢業后，沒有像其他同學一樣進入國企、外企或者其他咨詢公司，而是直接進入北大縱橫，暮然回首，來到縱橫已經八年了，現在想想我覺得我的選擇沒有錯。正值北大縱橫15周年之際，在此，我與新老顧問分享一下我在縱橫八年沉淀下來的對管理咨詢的認識。

中國改革開放30年的重大成果之一就是民營企業的迅速成長，伴隨著改革開放的進 程，中國民營企業發展經歷了不同的階段，現在中國民營企業正面臨從企業家管理機會向管理者管理企業轉型、進而向管理創新型企業轉變的嚴峻挑戰。這兩個問題的解決對中國民營企業今后的發展，以及對中國經濟的發展都具有重大的意義，因為民營經濟已占中國GDP的60%多。企業在轉型的過程中，需要咨詢公司的支 撐和協助。

我們北大縱橫管理咨詢公司屬于知識密集型企業，這也是我們國家產業升級后轉型很重要的一塊，所謂發達的先進制造業，生產的已經不是產品而是知識密集型產品。錢學森稱——生產服務業為第四產業，它比一般的服務業更加注重知識。

??我一直在思考，在市場對咨詢行業需求旺盛的時期，我們北大縱橫管理咨詢公司應該如何掙錢？我總結出了三個杠桿原理，包括：業績杠桿、人才杠桿和時間杠桿。

一、業績杠桿?????????????????

如何衡量知識密集型產業差異？比如說當保姆，有的手腳勤快、并且有些技藝可以加一點工資。但是知識密集型企業不好比，如同樣是清華的MBA，差異很大，他們的專業背景差異和適應性等不好直接比較。

如何衡量價值？我們咨詢行業有個弊端，按人工天收錢，干一天活收一天的錢，一天干了差異很大，比如我為甲企業服務的內容和為乙企業服務的內容是完全不一樣的，這樣無法衡量，勉強用時間來衡量。實際上有一個辦法可以來衡量，我稱為——業績杠桿。

作為北大縱橫的管理咨詢顧問，我建議在咨詢過程中要遵守兩條法則：選擇權和721法則。

業績杠桿的選擇權，比如說有甲乙兩所醫院，都有治療癌癥專家，A專家胃癌治愈率 30%，B專家胃癌治愈率40%，如果不考慮其它條件，所有的癌癥患者都會考慮去B專家那里去治療。人的生命越值錢差價越大，A收20萬，B收30萬，那 么B可以選擇病人，因為服務能力有限，A的選擇權小，如果很多人去A那里，其實治療一個病人，成本幾乎是一樣的?？赡苁峭该鞫炔桓?，信息不對稱有的人認為 A好，有的人認為B好，兩位專家都有很多病人，那么A和B的區別是A沒有B有選擇權。A越收臨死的病人，治愈率越低，B越有選擇權，其實，這類臨死的病人 A和B都不應該接收，會影響A和B的業績杠桿。

業績杠桿的要害在721，每十個服務對象有七個可創造可度量的價值，有兩個可部分突破，一個完全突破。比如說做家教，輔導小孩的家長要求輔導孩子有進步，如果沒有進步，家長不要家教。如家長說以前70分，要提高到80分，這個是可度量的價值，但是可度量的是不值錢的，值錢的是要有所突破，比如孩子對學習感興趣了，要經過一段時間。這個就是我們所說的部分突破了，這個是真正的質變。還有一種情況學習成了第一的事情，并且處處爭先等等，考第二不行，這個屬于完 全突破，之前不好好學習，現在經過輔導完全不一樣的，成為了優秀的學生。對于我們北大縱橫做咨詢來說，要追求這種突破，但是可遇而不可求，但是它掌握在客戶手中，我們只是個外因，我們起了推動、引導、促使他轉型，客戶是否能突破性轉型或者部分轉型，我們北大縱橫做項目也有一個概率，對我們來講能否能把握這個概率，保證十個里面有1個完全突破，2個部分突破，7個可以給你帶來價值。

我們可以向客戶收取獎勵，有了業績杠桿，我們就可以多賺錢，因為客戶實際上沒有那么大的差異，我們掙錢是為了吸引更多更優秀的人員來加盟我們北大縱橫，這樣我們北大縱橫的事業可以做的更好。

二、 人才杠桿

什么是人才杠桿呢？依舊以醫院治癌為例，A和B都是癌癥專家。病人來醫院治療癌癥，很少能看到專家，一般流程是：看診斷、出確診報告、審核報告正確與否、為了確診可能要去查房等等。其實，越往低層工作量越大，越往高層越重要，起關鍵作用的只有20%，80%屬于很日常的工作，這個就是二八法則，創造80% 價值的工作量只占20%，但是收費按專家來收。如請項目經理C的標準3000元/天，除去實習生、新顧問、顧問的費用，如每天3000元，一個月2萬多， 剩下的差價就是C的。

其實，人才杠桿不光是賺錢，還有兩個重要作用：

第一個、人才杠桿要有流程。專家不給你治是不是服務就下降了？中國人認為是下降了，實際上是提高了，如你安排一個老教授去量溫度，量的沒有小護士做的好。要想提高，比一個人提高的好，要有一個流程，通過流程確保，確保低經驗的人給病人治病比高經驗的專家治病效果要好。

第二個、人才杠桿是培養人才的方法，剛畢業的新顧問要想在北大縱橫發揮人才杠桿的作用，其實，知識密集型企業有金字塔結構或者梯形結構，不能是橄欖結構，中間低兩頭高。新顧問要多少年升到高級顧問要有一個時間的限制。在知識密集型企業一定要進行一場煉獄式的淘汰（我們從來不主動淘汰，自然淘汰在北大縱橫發 揮了主導作用）。如果經過這種煉獄式的淘汰，我們北大縱橫留下的顧問都是精英。

我認為知識企業成功的秘密在于把人力資源變成人力資本、把知識變成產品、把產品變成資本。需要人才杠桿和流程支持共同起作用，讓一流人才開發產品、二流人才應用產品、三流人才生產產品。

三、 時間杠桿

對于我們北大縱橫這類知識密集型企業，時間就是金錢。有兩個小杠桿在起作用：

第一個小杠桿：客戶時間與你時間的比例。我們請保姆來做飯，我們很愿意讓她做一頓飯用多少錢時間，看隔壁做用多久。還有一種是替代的時間，如果她做比我做少用半個小時。通過知識的產品化來縮短這個時間。這個是時間效率杠桿，初級人員往往發揮這個作用。

第二個小杠桿：交叉作業。比如說我們北大縱橫的顧問出差坐飛往廣州客戶那里的路上，可以做北京客戶的事。這個就是交叉作業，或者叫人腦多任務系統，不會因為事多而停止運轉?？蛻魡栁乙粋€問題，我當時沒有直接給答案，但是我吃飯、出去旅游去了，但是我還在想著這些問題。我們北大縱橫合伙人往往發揮這個杠桿， 出去旅游、去星巴克，其實還是在思考著很多客戶提出的問題。

以上就是我要與新老顧問分享的三個杠桿，如我們北大縱橫的顧問每天收客戶3000元，有的咨詢公司的顧問一天收100元，差別是我們有業績杠桿。由于以前 有業績杠桿，客戶需要我們創造奇跡，還會有獎金，這個就是業績杠桿。人才杠桿是金字塔，我們北大縱橫的水平越高，追隨縱橫的優秀人才會越多，這樣二級和三級會更多，其實，其他咨詢公司跟北大縱橫的差價就是賺錢。這些是我八年來在北大縱橫管理咨詢工作中的感悟，拿出來與新老顧問分享。